Trabajando en grupos

Manual para Campañas Noviolentas

Un reto para cualquier movimiento noviolento es cómo preparar sus acciones. Desde la ocupación de la central de Seabrook, en New Hampshire, Estados Unidos, (ver 'Seabrook—Wyhl—Marckolsheim', p. X) en 1976, varias campañas noviolentas en el mundo occidental han favorecido el uso de un modelo de acción de grupos de afinidad combinado con toma de decisiones por consenso. Esta sección presenta ese estilo.

Grupos de afinidad

Los “grupos de afinidad” son grupos autónomos de 5 a 15 personas. Un grupo de afinidad en este sentido es un grupo de gente que no sólo tiene afinidad mutua, sino que conocen sus capacidades y sus debilidades, y que se apoyan en la medida que participan (o intentan participar) juntos en una campaña noviolenta juntos. Grupos de afinidad y asambleas de portavoces (ver p.X) desafían a los procesos organizativos y de toma de decisiones verticales y directivos y empoderan a los involucrados para que emprendan acciones directas creativas. Permiten a la gente trabajar unida de un modo descentralizado y no jerárquico otorgándoles el poder de tomar decisiones en el grupo de afinidad. Los grupos de afinidad se han usado de manera constructiva en acciones masivas contra la globalización, en Estados Unidos (Seattle, 1997), en protestas antinucleares en Europa y América del Norte (empezando en los años 70), y en otras grandes y pequeñas acciones de protesta noviolentas en muchos países.

¿Con quién formar un grupo de afinidad?

La respuesta más sencilla es ésta: con gente que conozcaís y que tenga opiniones similares sobre los temas en cuestión y sobre los métodos a usar en las acciones. Puede ser gente hayis conocido en un seminario de entrenamiento en noviolencia, gente con quien trabajais, con quien os relacionéis, o con quien vivis. El punto a subrayar, sin embargo, es que tenéis algo en común más allá del tema que os reúne y que os fiáis los unos de los otros.

Una cuestión importante para pertenecer a un grupo de afinidad, es conocer donde se posiciona cada uno respecto a la campaña o al tema, y los métodos que preferís a la hora de actuar. Eso puede suponer pasar tiempo juntos, discutir los temas o los métodos de acción, o realizar juntos algún tipo de entrenamiento relacionado con el activismo (como atender a un taller) o decidir cómo hacer frente a las tácticas de un adversario o de la policía (por ejemplo, contramanifestaciones, campañas de intoxicación informativa, o infiltrados policiales). Tenéis que desarrollar una idea común de lo que queréis de la acción/campaña individualmente y como grupo, cómo podéis imaginar que irá, qué apoyo vais a necesitar de los demás, y qué podéis ofrecer a los demás. Algo que ayuda es que entre vosotros haya consenso en algunos aspectos básicos de la acción: si vais a mostraros mas o menos activos, espirituales, noviolentos, lo profunda que sea vuestra relación, hasta qué punto queremos arriesgarnos a ser detenidos, en que momento salir de una situación peligrosa, vuestra perspectiva política global, vuestros métodos de acción, etc.

Proceso de grupo

Trabajar en grupos, tanto en nuestras propias familias, en los talleres, como en organizaciones permanentes, es una de las más básicas actividades sociales y es una gran parte del trabajo por el cambio social. Por tanto, es importante que los grupos que trabajan para el cambio desarrollen métodos democráticos efectivos y satisfactorios para realizar tareas necesarias, tanto para su propio uso como para compartir con otros.

Eliminar estructuras autoritarias y jerárquicas es una manera de democratizar los grupos, pero esto no significa rechazar todas las estructuras. Un buen grupo debe hacer posible la creatividad, la comunidad, y la efectividad, en una combinación que ayude a la noviolencia a florecer en nosotros y en nuestra sociedad. Un buen funcionamiento de grupo es el resultado de estructuras colaborativas y de la inteligente y responsable participación de los miembros del grupo.

Acuerdos/Reglas básicas

Incluso si es un grupo informal y todo el mundo está relajado, un acuerdo grupal sobre reglas las básicas es inteligente. Un contrato del grupo o un conjunto de reglas para el taller o el grupo con las que todos están de acuerdo, es una guía muy útil para el proceso del grupo. Puede ser mencionado cuando surgen dificultades. Y por supuesto, puede ser adaptado o cambiado. El grupo decide su contenido. Por ejemplo, un grupo puede decidir empezar las reuniones puntualmente, animar a una participación igualitaria, tomar decisiones por consenso, turnarse para dinamizar el trabajo de grupo, que haya una sola persona hablando al mismo tiempo, hablar sólo en nombre propio, respetar la confidencialidad, no excluir ningún pregunta o tratarla como estúpida, no permitir los insultos, ofrecerte sólo tú como voluntario, etc. Mucha gente ahora está familiarizada con estas reglas básicas, de manera que una dinamizador puede elaborar una lista que el grupo luego puede adaptar. Es importante conseguir un acuerdo activo de cada persona del grupo para hacer un “contrato” entre vosotros.

Un tema que puede necesitar aclaración es el significado de la “confidencialidad” para este grupo. ¿Significa no compartir nada del taller, o significa que los temas en general y lo que se hizo puede ser compartido pero no comentar lo que alguien en concreto dijo o significa sólo no repetir experiencias personales de los miembros del grupo? Cuanto más largo sea el taller o cuanto más intenso o personal el tema, menos gente con experiencia encontraréis en el trabajo de grupo. O cuanto más sensible sea el tema, más tiempo necesitaréis invertir en aclarar y decidir las reglas básicas. Recordad que si la situación del grupo cambia, podéis revisar el “contrato” y decidir cambiar las “reglas”. Ésta es una diferencia importante entre reglas que son impuestas a un grupo y las reglas que un grupo “acuerda” para hacer lo que les parece.

(Ver también “Principios de la noviolencia”, p. X).

Dinamizar reuniones de grupo

Los grupos de afinidad frecuentemente deciden usar dinamizadores para ayudar al grupo a satisfacer sus necesidades. Los miembros del grupo a menudo se turnan para desempeñar esa tarea. Un dinamizador acepta la responsabilidad de ayudar al grupo a cumplir una tarea común, por ejemplo, avanzar en el odern del día, en el tiempo disponible y tomar las decisiones y planes necesarios. Un dinamizador no toma decisiones por el grupo, pero sugiere ideas que pueden ayudar al grupo a avanzar. Él o ella actúa de tal manera que permite a los otros ser conscientes de que tienen la responsabilidad, de que su plan esté en marcha, y que cada persona tiene que desempeñar un papel.

Es importante enfatizar que la responsabilidad del facilitador es con el grupo y su trabajo, más que con los individuos del grupo. Además, una persona con una gran implicación en los temas tendrá más dificultades para actuar como un buen dinamizador. Para una información más detallada sobre dinamizador de grupo, ver “La dinamización de una reunión: El método no mágico” de Berit Lakey (http://www.reclaiming.org/resources/consensus/blakey.html) y la información en la Sección Cuatro, “Tareas y herramientas para la organización y dinamización de entrenamientos” (p. X).

Papeles especiales en una reunión de grupo

Turnárse en los diferentes roles de un grupo, ayuda a los individuos a experimentar las diferentes facetas del funcionamiento del grupo y refuerza un grupo de afinidad. Además del dinamizador de reuniones (que ayuda al grupo con su orden del día), hayotros papeles que apoyan el trabajo del grupo. Estos roles especiales son muy prácticos si el grupo es más grande o si quiere prestar una atención especial a mejorar el proceso del grupo en temas específicos.

• Un co-facilitador para ayudar al facilitador.
• Alguien que tome notas para apuntar las decisiones y asegurarse de que todos tengan una copia para que sepan qué decisiones ha tomado el grupo.

* Alguien que controle el tiempo para ayudar a que el grupo sepa cómo va según el horario planeado y cómo avanzan hacia el cumplimiento de la agenda.

Otros papeles pueden ser útiles a veces, especialmente si el grupo tiene problemas recurrentes. Por ejemplo, un “observador de procesos” puede detectar modelos repetidos de participación en reuniones y hacer sugerencias para mejorar las dinámicas o puede aportar cuestiones sobre el comportamiento opresivo, juegos de poder, o la discriminación (de raza, género, clase, edad) en el grupo. Un “observador del ambiente” puede prestar especial atención a las corrientes subterráneas emocionales, a la comunicación no-verbal (incluyendo conflictos de comportamiento), o a los niveles de energía en el grupo, haciendo sugerencias para mejorar la atmósfera del grupo antes de que algo se convierta en un problema.

Papeles en un grupo de afinidad durante una acción

Durante una acción noviolenta, un grupo de afinidad decide qué papeles requiere la acción y la gente decide lo que va a hacer. Los roles de apoyo son vitales para el éxito de una acción y para la seguridad del grupo. La lista de roles de este Manual (ver “Papeles En, Antes y Después de una Acción”, p. X) son comunes pero no se tienen que ver como un plan para todas las acciones. Diferentes acciones necesitarán diferentes papeles. Cada grupo tiene que pensar qué tareas se van a necesitar y cómo asegurar que se hagan pronto en la planificación. A veces la gente se puede encargar de más de un papel, por ejemplo, un observador legal puede también ser de primeros auxilios, enlace policial, o incluso contacto con la prensa. La clave está en asegurarse de que todos los roles necesarios están cubiertos, de que todos entienden la importancia de sus compromisos antes de empezar, y que nadie coge tareas (de apoyo u otras) que no pueden realizar. (Fuente: http://www.scotland4peace.org/Peace%20Education/Handout%20Six%20-%20Roles,%20Safety%20and%20Afinity%20Groups.pdf)

Toma de decisiones

En los movimientos noviolentos, y especialmente durante acciones (directas) noviolentas, tomar decisiones requiere una atención especial. La noviolencia es más que la ausencia de violencia; está muy cercana a los temas de poder, a los métodos de toma de decisiones. Para evitar nuevas formas de dominio en un grupo, las discusiones y los procesos de toma de decisiones deben ser participativos y capacitadores. La toma de decisiones por consenso busca animar a todos a participar y a expresar sus opiniones, tratando de encontrar apoyo para las decisiones en el grupo involucrando a todos sus miembros. Es probable que los miembros del grupo apoyen con más fuerza una decisión tomada por consenso. El consenso se puede usar en muy distintas situaciones del grupo, y es especialmente útil cuando un grupo se prepara colectivamente para llevar a cabo acciones noviolentas. Algunos grupos adoptan un sistema en el que primero intentan alcanzar consenso, pero si no lo consiguen dentro de un límite de tiempo razonable, votán. De todos modos, normalmente esto no es necesario en grupos de afinidad pequeños. Participando en acciones en el Women's Peace Camp in Greenham Common, en Inglaterra, en los 80, Starhawk, la escritora feminista y formadora en noviolencia estadounidense, se encontró con un choque cultural. “En contraste con nuestro (Estados Unidos) estilo de consenso de la costa oeste, que implica facilitadores, agendas, planes, y procesos formales, sus reuniones parecían no tener ninguna estructura….Tuve una deliciosa sensación de libertad y electricidad al debatir sin las dificultades de las formalidades. El proceso de consenso que he conocido y practicado parece, retrospectivamente, demasiado controlado y controlador….Al mismo tiempo, el proceso del estilo de Greenham también tiene desventajas. La preferencia del grupo por la acción más que por hablar produce una predisposición inherente hacia acciones más radicales y militantes. Sin alguien que dinamice, las mujeres que hablan más alto y que son más vehementes tienden a dominar las discusiones. Mujeres que tienen miedos, preocupaciones o planes alternativos a menudo se sienten no escuchadas. Cada grupo necesita desarrollar un proceso para tomar decisiones que se adapten a sus circunstancias particulares. El equilibrio entre planificación y espontaneidad, entre procesos formales y discusiones informales, es siempre vivo, dinámico y cambiante. No hay ninguna forma que funcione para todos los grupos. (Starhawk, Truth or Dare : Encounters with Power, Authority and Mystery. [Harper Collins 1987]).

Lo que sigue trata principalmente sobre la toma de decisiones por consenso, pero es importante tener en cuenta las advertencias de Starhawk sobre cuándo no usar el consenso:

a) Cuando el grupo no piensa igual (por ejemplo. cuando los miembros no valoran lo que les une al grupo por encima de sus deseos individuales, el consenso se convierte en un ejercicio frustrante);

b) Cuando no hay una salida buena (por ejemplo. si el grupo tiene que elegir entre que te peguen un tiro o que te cuelguen);

c) Cuando la amenza esta muy cerca (“nombrar un líder temporal puede ser más inteligente”);

d) Cuando el tema es trivial (“echa una moneda al aire”); e) Cuando el grupo no tiene suficiente información.

La toma de decisiones por consenso es un proceso

El consenso es un proceso en la toma de decisiones en grupo con el que todo el grupo puede llegar a un acuerdo común. Se basa en la escucha, el respeto y la participación de todos. El objetivo es encontrar una decisión con la que todos estén de acuerdo; que cada persona del grupo esté dispuesta a apoyar la decisión final. Sin embargo, tened claro que consentimiento total no significa que todos están totalmente satisfechos con el resultado final: de hecho la satisfacción total o el acuerdo unánime es bastante raro.

Las decisiones mayoritarias pueden conducir a una lucha de poder entre diferentes facciones dentro del grupo que compiten en vez de respetar las opiniones de cada uno. Usan su ingenio para desvalorizar a los otros. En contraste, el proceso de consenso conecta con la creatividad, las ideas, la experiencia, y las perspectivas de todo el grupo. Las diferencias entre la gente estimulan una búsqueda más profunda y una mayor sabiduría.

Así que ¿cómo funciona la toma de decisiones en colaboración? Las opiniones, ideas, y las reservas de todos los participantes son tenidasen cuenta y discutidas .Las opiniones divergentes se comentan y anotan. No se pierde ninguna idea y la contribución de cada miembro es valorada como parte de la solución. Esta discusión abierta y respetuosa es vital para posibilitar que el grupo alcance una decisión partiendo de la base de que –en las acciones noviolentas– la gente se pone a sí misma y sus cuerpos “a tiro”.

El consenso puede ser emocionante porque los miembros del grupo buscan activamente maneras de crear un acuerdo común. También puede ser difícil, porque cada uno necesita superar la actitud de creer que “mi idea es la mejor solución”. El consenso no sólo funciona para alancazar mejores soluciones, sino también para promover el crecimiento de la comunidad y la confianza dentro del grupo. El consenso es un proceso en desarrollo y no simplemente un modo diferente de votar.

Posturas dentro del consenso

Ya que el objetivo no es conseguir una mayoría absoluta, el consenso debe crear espacio para los miembros del grupo que no están completamente de acuerdo con alguna propuesta. Los participantes en el proceso de toma de decisiones, están más dispuestos a apoyar una propuesta respecto a la que sienten objeciones o reservas si el grupo acepta y ecucha activamente sus preocupaciones. Si a la persona se le da sólo la elección de apoyar, no-apoyar, o quedarse fuera, se le deja mucho menos espacio para que participe en el consenso.

En el consenso de grupo caben cinco posturas:

• Es una gran idea y la apoyo totalmente. (Acuerdo total)
• Tengo algunas reservas, pero la apoyaré. (Apoyo)
• Tengo serias reservas, pero puedo aceptarla. (Aceptación)
• Tengo objeciones, pero puedo vivir con ello. (Tolerancia)
• No lo puedo apoyar, pero no impidiré que el grupo lo lleve adelante. (Retirada)

Por supuesto, que si un número grande de personas no apoya o aceptan la decisión o se retiran, el consenso es débil y probablemente acabará con resultados débiles.

En cualquier caso, el grupo debe animar a la gente a expresar sus reservas y objeciones y debe tratar de entender esas opiniones. Esto puede hacerse modificando la propuesta o tal vez ofreciendo confianza o aclaración en algunos puntos. Al mismo tiempo, los individuos que no están completamente de acuerdo con el tema que se discute, tienen que examinar su opinión para ver si pueden bien apoyar, aceptar, o tolerar la decisión propuesta o si podrían incluso retirarse.

Es posible que determinados miembros del grupo tengan fuertes objeciones o estén en desacuerdo pero al mismo tiempo participen y den su consentimiento a la decisión que la mayoría de los miembros del grupo apoya. Saber esto es clave y es una parte importante para llegar a un consenso. Hay una gran diferencia entre no estar de acuerdo con los otros del grupo y bloquear el consenso. No estar de acuerdo es parte del proceso de discusión.

Bloquear el consenso - veto

La decisión de un miembro del grupo de bloquear el consenso no se puede tomar a la ligera. Si se bloquea una decisión que tiene un gran apoyo del resto del grupo, estás diciendo esencialmente al grupo que esa decisión es tan absolutamente errónea que no se quiere permitir que avance. Si después de discutirlo, el grupo casi llega a un acuerdo común, pero una o más personas tienen objeciones tan fuertes que no pueden formar parte del consenso, es que tienen una de estas opiniones:

• Ésta es una decisión totalmente inaceptable o inmoral o inhumana. No la puedo apoyar de ninguna manera, y no puedo permitir que el grupo siga adelante con ella. (Bloquear)
• Estoy completamente en contra de esto y no puedo seguir trabajando con este grupo. (Salirse del grupo)

Si una persona tiene fuertes objeciones, y especialmente si ella o él deciden bloquear un consenso, es importante que de una manera clara y cuidadosa exprese lo específico de su objeción y las razones que le llevan a bloquear el consenso. De hecho, la persona debería sentirse obligada a sugerir una propuesta mejor que pueda ser aceptada por todo el grupo. Esto ayudará a otros a entender la objeción y puede ayudar a aclarar las diferencias. En cualquier caso, es muy importante que la persona revise sus objeciones y preocupaciones para ver si ella o él puede retirar el bloqueo y sólo retirarse de la decisión, permitiendo así que el grupo acepte la decisión.

Las actas de una decisión por consenso

Después de alcanzar una decisión por consenso puede ser útil invitar a cada persona que no ha tomado una postura de “acuerdo total” a que exprese sus preocupaciones, reservas, u objeciones. Hacer constar esas preocupaciones, reservas u objeciones en las actas, junto con la misma decisión, demuestra claramente que el grupo valora la diversidad de opiniones y anima a cada uno a tomar conciencia de estas preocupaciones en discusiones futuras o en un seguimiento de la decisión. Los grupos que toman en serio las opiniones de la minoría disfrutan normalmente de una mayor cohesión en sus actividades y acciones.

Si el grupo no puede llegar a un acuerdo consensual

Si el grupo no puede llegar a un consenso, tal vez sea porque no tiene suficiente información para tomar una decisión. ¿Se necesita, tal vez, más tiempo de discusión? ¿Debería aplazarse la decisión? ¿Quiere el grupo hacer una nueva propuesta? ¿Ayudaría que un pequeño comité elaborara algunas propuestas alternativas?

Aspectos importantes para el uso de consenso

Hay muchos formatos y maneras de construir consenso, y una gran variedad de experiencias muestra que puede funcionar. Sin embargo, para que se dé un consenso son necesarios algunos requisitos:

• Meta o interés común: Todos los miembros del grupo necesitan estar unidos en un objetivo o interés común, tanto si es una acción, vivir en comunidad, o sembrar de verde el vecindario. Es útil establecer claramente cuál es la meta global del grupo y para ponerlo por escrito. En situaciones en que el consenso parece difícil de alcanzar, es útil volver a esta meta común y recordar el objetivo del grupo. El consenso requiere compromiso, paciencia, y buena disposición para poner por delante la meta o interés común.

• Compromiso para construir el consenso: Cuanto más fuerte sea el compromiso para usar el consenso, mejor funciona. Puede ser muy dañino para el proceso del grupo si algunos miembros quieran volver a las decisiones por mayoría y estén a la espera de la oportunidad para decir “te dije que no funcionaría”.

• Tiempo suficiente: Requiere tiempo aprender a trabajar así. En la medida que un grupo se va haciendo más competente en el proceso, el tiempo que se necesita para la decisión de consenso disminuirá. Si el grupo tiene fuertes opiniones divergentes, puede ser necesario más tiempo para alcanzar un consenso.

• Proceso transparente: Asegurao de que el grupo tiene claro el proceso que usará para abordar cualquier tema de interés. Poneos de acuerdo previamente en los procesos y directrices. En muchos casos, puede ser necesario tener uno o más dinamizadores para ayudar al grupo a avanzar.

Procesos para llegar al consenso

• Los temas de discusión tienen que estar bien preparados. El asunto que se tiene que decidir debe estar claramente expresado.
• Las opiniones divergentes deben ser expresadas abiertamente. Cada persona tiene que tener la posibilidad de exponer su opinión o preocupación.
• Las normas acordadas previamente pueden limitar el número de veces que una persona puede pedir la palabra y o la cantidad de tiempo que puede hablar, para garantizar que cada participante tiene la oportunidad de ser escuchado plenamente.
• Las discusiones implican una escucha activa y compartir la información. Se comparten múltiples preocupaciones e información hasta que el sentir del grupo está claro.
• Las perspectivas de los disidentes no sólo son escuchadas sino que son acogidas y activamente incluidas en el debate.
• Las diferencias se resuelven dialogando. Los dinamizadores ayudan identificando puntos de acuerdo y señalando desacuerdos para animar a una discusión más profunda.
• Los facilitadores ayudan al proceso de consenso articulando el sentido de la discusión, preguntando si hay más preocupaciones, sondeando las posturas en el grupo, y proponiendo un resumen de la decisión consensuada.
• Las ideas y soluciones son compartidas con el grupo y no pertenecen a ningún individuo. El grupo en su conjunto es responsable de la decisión tomada, y la decisión pertenece al grupo.

Pasos prácticos para alcanzar el consenso

Hay muchos modelos de consenso (ver diagrama en p. X). El siguiente procedimiento básico está tomado de Peace News, una revista para pacifistas, de junio de 1988:

1. El problema, o la decisión a tomar, se define y se le pone un nombre. Es útil hacer esto de tal manera que queden separados los problemas/preguntas de las cuestiones personales. 2. Haced una lluvia de ideas sobre posibles soluciones. Ponedlas todas por escrito, incluso las más locas. Mantenerse despierto para acoger ideas rápidas y espontáneas. 3. Crear espacio para preguntas o aclaraciones sobre la situación. 4. Discutid las opciones escritas. Modificad algunas, eliminad otras, y desarrollad una lista corta. ¿Cuáles son las favoritas? 5. Exponed la propuesta o selección de propuestas para que todo el mundo lo tenga claro. (A veces puede ayudar dividirse en pequeños subgrupos para escribir cada propuesta clara y sucintamente). 6. Discutid los pros y contras de cada propuesta, y aseguraos de que cada persona tiene la oportunidad de contribuir. 7. Si hay una objeción importante, volved al apartado 6. (Esta es la parte que más tiempo consume.) Alguna vez necesitaréis volver al apartado 4. 8. Si no hay objeciones importantes, exponed las decisiones y probad el acuerdo. 9. Reconoced las objeciones menores e incorporad enmiendas. 10. Discutid. 11. Averiguad si hay consenso.

Especialmente con temas polémicos, puede ser útil hacer un sondeo para ver la posición de consenso del grupo en diferentes momentos durante la discusión. Un sondeo de las posiciones de consenso es sólo una prueba de las posiciones en el grupo, no la llamada final para las posturas de consenso. Una manera fácil de hacer un sondeo rápido es pedir que se enseñen las manos: con 5 dedos quiere decir estar totalmente de acuerdo, 4 dedos muestra apoyo, 3 dedos aceptación, 2 dedos tolerancia, 1 dedo retirarse, y el puño significa veto.

(Para un ejercicio para la práctica del consenso, ver "Toma de decisiones", p. X.)

Consenso en grupos grandes: la asamblea de portavoces

El modelo de toma de decisiones por consenso descrito arriba funciona para un grupo. Sin embargo, las acciones noviolentas más grandes requieren la cooperación de varios grupos de afinidad. Un método para hacerlo es usar una asamblea o consejo de portavoces. El consejo de portavoces es una herramienta para tomar decisiones de consenso en grupos grandes. En un consejo de portavoces, los portavoces de los grupos pequeños se reúnen para compartir decisiones. Cada grupo está representado por su “portavoz “. El grupo se comunica con la reunión más grande a través de él o ella, posibilitando que cientos de personas estén representadas en una discusión de un grupo pequeño. Es posible que los portavoces necesiten consultar con sus grupos antes de debatir o ponerse de acuerdo en ciertos temas.

Aquí tenemos un esquema del proceso para usar el método de la asamble de portavoces. (Nota: los pasos 1 y 2 pueden tener lugar ya en los grupos de afinidad.)

1. Todo el grupo (todos los participantes de los grupos de afinidad): Introducir el tema y presentar toda la información.

2. Explicar tanto el consenso como el proceso de la asamblea de portavoces.

3. Formar grupos pequeños (grupos de afinidad). Se puede seleccionar gente al azar de la reunión, de los grupos de afinidad ya formados, o de los grupos basados en la procedencia o con los que hablan el mismo idioma.

4. Los grupos pequeños discuten el tema, recopilan ideas, discuten pros y contras, y hacen una o más propuestas.

5. Cada grupo pequeño selecciona un portavoz (alguien del grupo que representará los puntos de vista del grupo en el consejo de portavoces.) Los grupos pequeños deciden si el portavoz es un mensajero del grupo (por Ej. transmite información entre el grupo pequeño y el consejo de portavoces) o si el portavoz puede tomar decisiones en nombre del grupo en el consejo de portavoces.

6. Los portavoces de todos los grupos se reúnen en el consejo de portavoces. Por turno presentan el punto de vista de sus grupos pequeños. Los portavoces, después, tienen una discusión para incorporar las diferentes propuestas y convertirlas en una idea que se pueda trabajar. Durante este proceso, los portavoces pueden necesitar tiempo para consultar con sus grupos para aclaración de ideas o para ver si una propuesta modificada sería aceptada por el grupo. Se supone que el portavoz representa al grupo pequeño, y no expone sólo su opinión personal.

7. Una vez que el consejo de portavoces tiene una o más propuestas, los portavoces se reúnen con sus grupos y trabajan los acuerdos y las objeciones. Los grupos también pueden sugerir más modificaciones a las propuestas.

8. Los portavoces se reúnen de nuevo en el consejo de portavoces y comprueban si los grupos están de acuerdo. Si no todos los grupos están de acuerdo, el ciclo de discusión continúa, alternando entre tiempo de reunión con los grupos pequeños y reuniones con el consejo de portavoces.

9. Los grupo pequeños pueden y de hecho frecuentemente cambian a su portavoz para dar a los diferentes miembros del grupo la oportunidad de actuar como portavoces del grupo.

(Para un ejercicio sobre el uso del consejo de portavoces, ver "Toma de decisiones", p. X).

Experiencias y problemas

Durante los últimos 30 años el modelo de grupos de afinidad y toma de decisiones por consenso se ha usado en una gran variedad de acciones noviolentas de pequeña y gran escala, como acciones contra la energía nuclear en los 70 (Seabrook, New Hampshire, Estados Unidos; Torness, Escocia), muchas acciones contra la energía nuclear y el desarme en Alemania en los años 80 y 90, y acciones contra la globalización en 1999 (Seattle, Washington, Estados Unidos). Algunas de las acciones más numerosas que usaron el modelo de grupos de afinidad/ asamblea de portavoces/ toma de decisiones por consenso llegaron a superar los 2000 participantes (por ejemplo, 1996 en Seabrook, Estados Unidos, la protesta de 1997 contra el transporte de residuos nucleares CASTOR en Wendland, Alemania; ver http://www.castor.de/diskus/gruppen/x1000mal/5rundbri.html#Auswertung%20des%20SprechenInnenrates). Muchas de estas experiencias indican cambios en el entorno político, en concreto un aumento de la participación descentralizada en acciones y campañas noviolentas. Esto tiene consecuencias en la manera en que los grupos se organizan actualmente para las acciones a gran escala.

Muy pocos grupos de afinidad trabajan a largo plazo. Por ejemplo, la campaña antinuclear alemana ''X-tausendmal quer' tiene pocos grupos de afinidad en activo, aunque todavía existen y forman el núcleo de la acción. La mayoría de los activistas se unen a las acciones de estas campañas como individuos o en pequeños grupos, formando grupos de afinidad sólo al llegar a la acción. Por lo tanto, un día o dos de preparación son necesarios antes de cada acción para formar una comunidad que esté lista y sea capaz de actuar. Incluso esta comunidad es poco más que un núcleo amplio de participantes. La mayoría de los activistas se unen espontáneamente y sin demasiada preparación, y la acción tiene que ser preparada de tal manera que lo haga posible (Jochen Stay, 'Preconditions and Social-Political Factors for Mass Civil Disobedience', The Broken Rifle, No 69, Marzo 2006: http://wri-irg.org/system/files/public_files/br69-es.pdf). Esta estructura es más apropiada cuando uno de los objetivos es integrar a un gran número de nuevos activistas. La acción es generalmente menos arriesgada y anunciada públicamente.

Otra opción es basar acciones de envergadura en la autonomía de grupos de afinidad individuales, que planifican y realizan simultáneamente una variedad de acciones a pequeña escala por sí mismos. El “a gran escala” se consigue entonces, mediante varias acciones paralelas. Esta estructura es más apropiada para acciones de alto riesgo o cuando se espera una represión de nivel más alto.

Aunque la estructura grupo de afinidad/ asamblea de portavoces ha sido usada con éxito en varias campañas y acciones, todavía se puede desarrollar más. Los grupos que todavía no tienen experiencia con esta estructura podrían practicarla. También existe la necesidad de más experiencia y evaluación cuando se usa con grupos todavía más grandes.